Nike acaba de publicar sus resultados del segundo trimestre fiscal de 2026, y los números hablan un idioma que muchos analistas preferirían no escuchar. No estamos ante un simple bache operativo ni ante una desaceleración temporal del mercado. Lo que muestran estas cifras es algo mucho más profundo: una empresa global enfrentándose al coste de decisiones estratégicas tomadas años atrás, en un entorno competitivo radicalmente distinto al que diseñó su playbook.
Los ingresos alcanzaron 12.400 millones de dólares, con un crecimiento nominal del 1% interanual que, ajustado por tipo de cambio, prácticamente desaparece. El crecimiento real está congelado. Y cuando una compañía del tamaño de Nike deja de crecer, no es solo un problema de ejecución, es una señal de que algo estructural necesita reajuste.
Pero el dato más revelador no está en el titular de ingresos. Está en la composición del canal de distribución y en lo que ese cambio significa para el futuro inmediato de la compañía.
El Giro Estratégico: Del DTC de Vuelta al Wholesale
Durante la última década, Nike apostó fuertemente por el modelo directo al consumidor. La promesa era clara: más control sobre la experiencia de marca, acceso directo a datos del cliente y, sobre todo, mejores márgenes al eliminar intermediarios. Sobre el papel, tenía sentido perfecto. En la práctica, resultó ser una de las decisiones más costosas de la historia reciente de la empresa.
En este segundo trimestre, las ventas wholesale crecieron un 8% hasta alcanzar 7.500 millones de dólares, mientras que Nike Direct cayó un 8% hasta 4.600 millones. Este movimiento no es accidental. Nike está desmontando, pieza a pieza, su obsesión por el canal directo y volviendo al modelo tradicional: vender más a través de intermediarios especializados.
La razón es simple pero brutal. El modelo DTC funciona excepcionalmente bien cuando el tráfico crece. Cada visita incremental genera margen alto porque la infraestructura ya está montada. Pero cuando el tráfico se estanca o cae, el apalancamiento operativo se convierte en una trampa. Los costes fijos de mantener tiendas propias, plataformas de ecommerce y toda la logística asociada pesan más que los beneficios de capturar margen directo.
Además, la apuesta por el DTC tensionó gravemente las relaciones comerciales con sus mejores clientes históricos: Dick’s Sporting Goods, Foot Locker, Decathlon. Estas cadenas no solo distribuyen producto, aportan capilaridad, conocimiento local y capacidad de reacción ante cambios de demanda que una estructura centralizada no puede igualar.
La Complejidad Operativa del Canal Directo
Gestionar el canal directo implica complejidades que muchas veces se subestiman. No basta con tener una buena plataforma web o tiendas bien ubicadas. Hace falta gestionar inventario a nivel granular, coordinar logística de última milla, mantener experiencias de usuario consistentes y reaccionar en tiempo real a cambios en preferencias locales. Cuando todo funciona, los números son espectaculares. Cuando falla, el coste es enorme.
Nike está aprendiendo esta lección de forma cara. Volver al wholesale no es rendirse, es reconocer que no todo el valor se captura eliminando eslabones de la cadena. A veces, esos eslabones conocen al cliente final mejor que la propia marca.
El Margen Bruto: Donde Duele de Verdad
El margen bruto cayó hasta el 40,6%, con una contracción de 300 puntos básicos respecto al año anterior. Este no es un movimiento aislado. Aquí confluyen varios factores simultáneamente: promociones más agresivas para mover inventario, un mix de producto menos favorable, el impacto de aranceles más altos y una rotación de stock que no alcanza el ritmo esperado.
Cuando el margen cae 300 puntos básicos en una empresa con escala global, no estamos hablando de ineficiencias menores. Estamos hablando de miles de millones de dólares de rentabilidad que simplemente desaparecen del P&L.
Los aranceles son especialmente problemáticos. El impacto bruto es significativo, pero Nike está intentando mitigarlo con tres palancas: subidas selectivas de precios en ciertos mercados, renegociaciones con proveedores para compartir el coste y ajustes en sourcing geográfico para reducir exposición. Ninguna de estas palancas funciona sin fricciones. Subir precios daña demanda. Presionar a proveedores afecta relaciones de largo plazo. Cambiar sourcing implica riesgos de calidad y timing.
El Peligro de Normalizar el Descuento
Más allá del impacto inmediato en el P&L, hay un riesgo mucho más sutil pero más destructivo: la normalización del descuento en la mente del consumidor. Para una marca premium, el precio psicológico es uno de sus activos más valiosos. Cuando el cliente aprende que siempre habrá promoción, deja de pagar precio completo. Y una vez roto ese ancla psicológica, reconstruirla es extraordinariamente difícil.
Nike está caminando por una línea muy fina. Necesita limpiar inventario, pero no puede permitirse que el cliente internalice que esperar es la estrategia correcta. Esta tensión explica parte de los movimientos erráticos en promociones que se han visto en diferentes mercados.
Inventarios: La Limpieza que Aún No Termina
El valor total del inventario cayó un 3%, pero las unidades físicas bajaron a un ritmo de alto dígito. Esta discrepancia es reveladora. Significa que el inventario nuevo es más caro (por inflación de costes y aranceles), lo que disfraza la verdadera magnitud de la limpieza.
No es necesariamente una mala noticia. De hecho, indica que Nike está siendo disciplinada en reducir stock obsoleto. Pero también confirma que el proceso de ajuste aún no ha terminado. Todavía hay producto envejecido en el sistema que necesita salir, y eso implica que la presión sobre márgenes continuará durante al menos otro par de trimestres.
El mercado odia la incertidumbre sobre inventarios. Y con razón. Inventario mal gestionado no solo consume capital de trabajo, también obliga a decisiones comerciales subóptimas que dañan percepción de marca.
Geografía: Norteamérica Estable, China Complicada
Norteamérica muestra signos de estabilización. Menos promociones, más ventas a precio completo, una base de consumidores relativamente ordenada. El problema real está en Asia, especialmente en China, y en una sorpresa desagradable: Converse.
En China, Nike enfrenta una combinación tóxica: caída de tráfico en tiendas, baja rotación de inventario, producto que envejece rápido y necesidad de descuentos agresivos para mover stock. Este mercado no perdona errores. Los consumidores chinos son extremadamente sofisticados, la competencia local es feroz (Li-Ning, Anta) y las marcas occidentales no pueden depender solo de su prestigio global. Hace falta producto acertado, ejecución retail impecable y timing perfecto. Nike no está afinada ahí ahora mismo.
El Problema Estructural de Converse
Converse merece un análisis aparte. Una caída de ingresos del orden del 20% no es cíclica, es estructural. Cuando una marca icónica, con décadas de historia y reconocimiento global, cae a ese ritmo, el problema está en el core: producto, posicionamiento o saturación de canal.
Probablemente los tres a la vez. Converse tiene un dilema de identidad. No es suficientemente premium para competir en ese segmento, pero tampoco es lo suficientemente funcional para el segmento performance. Está atrapada en tierra de nadie, y eso se refleja en sus números.
Arreglar una marca en esta situación requiere algo más que campañas de marketing creativas. Requiere decisiones dolorosas sobre producto, canal y posicionamiento que pueden tardar años en dar fruto.
Ineficiencia Operativa: El Nombramiento del COO
Nike nombró recientemente un COO con mandato explícito sobre todo el proceso end-to-end, desde diseño hasta entrega final al consumidor. Este movimiento es una admisión implícita pero clara: algo se rompió internamente justo cuando la competencia externa se volvió más agresiva.
Hoy levantar una marca global de ropa deportiva es más rápido y más barato que hace diez años. Los ciclos de producto se han acortado, las herramientas digitales permiten llegar a audiencias globales sin infraestructura pesada y la fabricación bajo demanda reduce riesgos de inventario. Marcas como On, Hoka o Allbirds no solo están creciendo rápido, lo hacen con márgenes superiores a los que Nike está reportando ahora.
El problema no es solo que Nike haya perdido velocidad. Es que otros la han ganado, y en varios casos con modelos de negocio estructuralmente más eficientes.
Performance: La Luz en el Túnel
No todo es negativo. El segmento de performance está funcionando. Running creció más de un 20% por segundo trimestre consecutivo, hay pipeline de producto sólido (como la línea Structure renovada) y los pedidos de fútbol están un 40% por encima de los niveles de 2022.
Esto es importante porque demuestra que Nike no ha perdido su capacidad de innovación en producto. El problema no es crear productos relevantes, sino conectar esos productos con el consumidor final de forma eficiente y rentable. Es un problema de go-to-market, no de I+D.
En categorías donde Nike mantiene ejecución ordenada y posicionamiento claro, los resultados siguen siendo sólidos. Eso sugiere que el core está intacto, aunque la maquinaria comercial necesite ajustes profundos.
La Guía para Q3: Preparándose para Empeorar Antes de Mejorar
La guía para el tercer trimestre fiscal no ofrece alivio inmediato. Nike espera caída de ingresos de bajo dígito, presión continuada sobre margen bruto y mayor gasto en marketing. Traducido a lenguaje claro: el próximo trimestre puede ser peor en términos de P&L.
Pero hay método en esta aparente locura. Nike está tomando la decisión consciente de invertir ahora para recuperar relevancia más adelante. Más marketing, más presencia en eventos deportivos globales, más colaboraciones con atletas y equipos. Es una apuesta por comprar futuro a costa de presente.
Esta estrategia es racional desde una perspectiva de largo plazo, pero dolorosa en el corto. El mercado odia este tipo de trade-offs porque son difíciles de modelar y requieren confianza en la capacidad de ejecución del management. Confianza que, precisamente, estos resultados no ayudan a fortalecer.
Conclusión: Reset Estratégico, No Turnaround Financiero
Nike no está muerta, pero sí está atravesando su fase más compleja en décadas. Tiene que reconstruir su red de distribución wholesale sin perder control sobre la percepción de marca. Necesita limpiar inventario sin normalizar el descuento. Debe absorber aranceles sin regalar margen. Y tiene que ganar una batalla cultural frente a competidores que entienden mejor las preferencias de las nuevas generaciones.
Esto no se arregla en uno o dos trimestres. Es un proceso que se medirá en años, probablemente extendiéndose a lo largo de 2026 y 2027. Para el inversor, el mensaje es claro: a corto plazo, los números pueden seguir decepcionando. A medio plazo, la pregunta relevante no es si Nike volverá a crecer, sino si será capaz de hacerlo con márgenes y relevancia intactos.
Este no es un turnaround financiero clásico donde se optimizan costes y se recupera rentabilidad. Es un reset estratégico que cuestiona decisiones fundamentales tomadas en la última década. Y esos procesos, casi siempre, son más largos, más dolorosos y más inciertos de lo que el mercado prefiere.
La diferencia entre una corrección táctica y un cambio estructural es que la primera se gestiona con ejecución. La segunda requiere humildad para reconocer errores, valentía para tomar decisiones impopulares y paciencia para esperar resultados. Nike tiene recursos, tiene marca y tiene producto. Lo que está por verse es si tiene el tiempo y la voluntad para completar este proceso antes de que el mercado pierda la paciencia.
Preguntas frecuentes
¿Por qué Nike está abandonando su modelo directo al consumidor (DTC)?
Nike no está abandonando completamente el DTC, pero sí reequilibrando su estrategia hacia el wholesale. La razón principal es que el modelo directo funciona muy bien cuando el tráfico crece, pero se convierte en un lastre operativo cuando se estanca. Los costes fijos de mantener tiendas propias y plataformas de ecommerce son altos, y además la apuesta por DTC tensionó gravemente las relaciones con distribuidores clave que aportan capilaridad y conocimiento local que Nike no puede replicar desde una estructura centralizada.
¿Cuál es el principal riesgo para Nike más allá de los números actuales?
El riesgo más peligroso para Nike es la normalización del descuento en la mente del consumidor. Para una marca premium, el precio psicológico es uno de sus activos más valiosos. Si el cliente aprende que siempre habrá promoción, deja de pagar precio completo. Una vez roto ese ancla psicológica, reconstruirla es extremadamente difícil y puede dañar permanentemente el posicionamiento de marca.
¿Por qué China es especialmente problemática para Nike?
China presenta una combinación tóxica para Nike: caída de tráfico en tiendas, baja rotación de inventario, competencia local feroz con marcas como Li-Ning y Anta que entienden mejor al consumidor local, y consumidores extremadamente sofisticados que no compran solo por prestigio de marca occidental. Nike necesita producto específico para ese mercado, ejecución retail impecable y timing perfecto, tres cosas que claramente no están alineadas ahora mismo.
¿Qué significa que esto sea un "reset estratégico" y no un "turnaround financiero"?
Un turnaround financiero típico implica optimizar costes, mejorar eficiencias operativas y recuperar rentabilidad sin cambiar el modelo de negocio fundamental. Un reset estratégico cuestiona las decisiones básicas sobre cómo competir: qué canales usar, cómo posicionarse, qué segmentos priorizar. Es un proceso mucho más profundo, más largo y más incierto. Nike no solo necesita ejecutar mejor, necesita repensar decisiones estratégicas tomadas en la última década. Eso se mide en años, no en trimestres.
¿Hay alguna señal positiva en estos resultados?
Sí. El segmento de performance está funcionando bien, especialmente running con crecimiento superior al 20% por segundo trimestre consecutivo. Los pedidos de fútbol están 40% por encima de 2022. Esto demuestra que Nike no ha perdido su capacidad de innovación en producto. El problema es de ejecución comercial y distribución, no de I&D. En categorías donde mantiene posicionamiento claro y ejecución ordenada, los resultados siguen siendo sólidos. El core de la compañía está intacto, aunque la maquinaria comercial necesite ajustes profundos.
